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Wichtig für den Controlling-Prozess ist eine eindeutige Definition der benutzten Begriffe. Da diese häufig sehr firmenindividuell sind, empfiehlt sich für die Controller-Praxis das erstellen eines "Hauslexikon der Controlling-Begriffe", z. B. im Intranet eines Unternehmens, auf der Seite des Controller-Services. Missverständnisse lassen sich so häufig vermeiden und neue Mitarbeiter im Unternehmen können sich schneller an die Planungs- und Berichtsmodalitäten eines Unternehmens anpassen. Vor der Veröffentlichung sollten die Definitionen vielleicht von einem Nicht-Controller auf ihre Verständlichkeit überprüft werden, da diese Definitionen insbesondere für Nicht-Controller verständlich sein sollen.

Als Ideenanreiz mögen evtl. folgende Beispiele wirken.

Begriff Beschreibung Beispiel
Aufgabe Die Aufgabe beschreibt das „Was ist zu tun“ für einen Mitarbeiter. Sie ist in der Stellen- bzw. Funktions­beschreibung festgehalten und gliedert sich in einzelne Tätigkeiten. Mit der Aufgabe sind Kompetenzen zu definieren und Ziele („Was soll bei der Aufgabe erreicht werden?“) zu vereinbaren. Zuständig für den Verkauf von Röntgenkontrastmitteln in Süddeutschland.
Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard entstand Anfang der 1990er Jahre als Instrument zur Umsetzung von Strategien in den Unternehmens­alltag. Auf der Scorecard sollen alle wesentlichen Seiten im Unter­nehmen in ausgewogener („balanced“) Weise und in Ursache-Wirkungsketten (Strategy Map) dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard. Typische Betrachtungsgebiete in einer Balanced Scorecard:
- Finanzen
- Kunden/Märkte
- Interne Geschäftsprozesse
- Lernen/Entwicklung
Break-Even-Point Die Absatzmenge, bei der alle Kosten gedeckt sind. Der Break-Even-Point kennzeichnet die Grenze zwischen der Verlust- und der Gewinnzone in Mengeneinheiten. Den Break-Even-Punkt erreichen wir bei 2.000 Einheiten. Formel: Fixkosten / Ø DB/Stück = 10.000 € Fixkosten / 5,00 € DB pro Stück = 2.000 Stück als Break-Even-Menge
Budget Der zahlenmäßige Ausdruck der Planung, also das Budget von Umsatz, Kosten, Finanzen und Investitionen. Das Budget wird zum einhaltungs- (bei Kosten) oder Erreichungsziel (bei Umsätzen und Ergebnissen), sobald ein Budgetzuständiger bestimmt ist.

- erreichen von … € Umsatz unter Einhaltung   
  von …. € Kosten in Sparte S.
- Projektbudget für Promotionskosten
Controller Experten für Methoden und Anwendungen der Kosten- und Leistungsrechnung, der Unternehmensplanung und des Berichtswesen. Je nach Einsatzgebiet unterscheidet man zentrale Controller (Muttergesellschaft, Holding) und dezentrale Controller (Sparten- und Funktionscontroller).

- Controller
- Marketing-Controller
- Werkscontroller
- F&e-Controller
- Vertriebscontroller
- Projektcontroller
Controlling Controlling ist der Prozess des Finden von ökonomischen Zielen, der Maßnahmenplanung und deren Bewertung in Form von Budgets und des „Gegensteuerns“ bei Abweichungen. Controlling zu betreiben ist konstitutive Managerfunktion. Daher sollte es auch keine Abteilung Controlling geben, da dann Missverständnisse entstehen können, ob der Controlling-Prozess oder die Controlling-Organisationseinheit gemeint sind. Alternative Bezeichnungen für die Organisationseinheit könnte z.B. „Controller-Service“ sein. Der Controller begleitet den Manager beim Controlling mit seiner ökon. Mess- und Regeltechnik sowie seinem Beratungsservice.

- Manager und Controller erarbeiten  
  gemeinsam ein Budget.
- Manager und Controller besprechen
  „Korrekturzündungen“ bei Abweichungen
Controlling in Dienstleistungsunternehmen Controlling ist Unternehmenssteuerung nach betriebswirtschaftlichen Zielen. So verfahren auch Dienstleistungsunternehmen und insofern unterscheidet sich das Controlling in Dienstleistungsunternehmen nicht grundsätzlich vom Controlling anderer Branchen. Zunächst ist das Produkt bzw. die Dienstleistung zu klären. Was steht auf der Faktura? Dann kann man sich der zentralen Frage beim strategischen Controlling widmen: „Was wollen die Kunden haben und wie befriedigen wir als Unternehmen diese Bedürfnisse im Vergleich zum Wettbewerb?“ Beim operativen Controlling lautet dann eine Grundsatzfrage: „Was kostet und die Dienstleistung und was bringt sie uns?“ Will man bei gegebenen Kapazitäten (d.h. keine Investitions- oder Devestitionsentscheide) hierauf eine Antwort finden, ist der Deckungsbeitrag eine Steuerungsgröße. Will man expandieren oder stilllegen, so sind die Verfahren der Investitionsrechnung anzuwenden.

Beispiele:
- Der Friseur mit Material und Personaleinsatz - - Der Unternehmensberater mit Personal- und
  Sachkosteneinsatz (z.B. Reisekosten)
- Die Bahn AG mit den Kosten für einen
  Personentransportkilometer
- Das Versicherungsunternehmen mit
  Personalkosten (z.B. Provisionen) und
  Sachkosten (z.B. Schadenkosten).
- Die Fernsehproduktion mit Materialeinsatz
  (z.B. Filmeinkauf), Personal- und Sachkosten
  (Studiomiete).
Cashflow Statt Cashflow könnte man auch Zahlungsdifferenz sagen. Der Cashflow ist die Differenz aus Einzahlungen und Auszahlungen. Er kann entweder „direkt“ (=Einzahlungen – Auszahlungen) oder „indirekt“ (=Jahresüberschuss als Saldo, der um nicht zahlungswirksame Aufwands- und Ertragspositionen korrigiert wird) ermittelt werden. Cashflows können in zahlreicher Hinsicht gebildet werden, z.B.:

·   Cashflow aus der lfd. Geschäfts­tätigkeit (Zahlungsdifferenz aus der GuV und den Positionen „Vorräte“, „Forderungen“ und. „Lieferanten­verbindlichkeiten“.

·   Cashflow aus der Investitionstätigkeit (Differenz zwischen Brutto-Investitionen und Devestitionen)

·   Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit (Zahlungsströme mit Banken- und Eigenkapitalgebern).

Der addierte Cashflow dieser 3 Positionen für eine Periode muss immer der Veränderung des Bestandes an „Flüssige Mittel“ entsprechen.

 

Jahresüberschuss nach Steuern

+

Nettoerhöhung der Pensionsrückstellungen

+

Zuweisung zu Pensionsähnlichen Fonds („Unterstützungskasse“)

+

Nettoerhöhung anderer langfristiger Rückstellungen

+

Negativsaldo des a.o. Ergebnisses

-

Positivsaldo des a.o. Ergebnisses

+

Abschreibungen und Wertberichtigungen auf Sachanlagen (ohne Sonderabschreibungen)

=

Cashflow („aus Erfolgstätigkeit, ohne Veränderungen beim Capital Employed“)

 
Deckungsbeitrag (DB) Der Deckungsbeitrag ist ein verkaufsbezogener Sachverhalt. Er entsteht nur, wenn fakturiert wird, nicht schon bei der Produktion. Der DB stellt den Überschuss des Erlöses über die Grenz-/Produktkosten dar, den also ein Produkt bzw. Eine Dienstleistung nicht für die physische Gestehung selber braucht, sondern zur Deckung der Regiekosten eines Unternehmens und zum Gewinn beitragen kann. Es sind, bei entsprechender Marktperspektive, möglichst Produkte mit hohem DB pro Einheit in der Entwicklung und im Verkauf zu forcieren, da sie schneller zur Deckung der Fix-/Strukturkosten und zur Erreichung des Gewinnziels beitragen.

Im Handel:

 

Verkaufspreise, netto

-

Einstandspreis

 

 

 

 

In der Industrie:

 

Verkaufspreis, netto

-

Grenzherstellkosten bzw. Produktkosten (Material, Prozesslohn, Prozessenergie, verschleißbedingte Fertigungsgemeinkosten)

 

 

 

 

Bei Dienstleistungsuntern.:

 

Verkaufspreis, netto

-

direkte Personalkosten

-

direkte Sachkosten

 

 

 
Deckungsbeitragsrechnung (DBR) Management-Informationssystem zur Planung und Steuerung der Unternehmen in Richtung auf das Gewinnziel (=Gesamtkapitalkostendeckungsziel plus …) mit Ausweis jener Kosten, die sich

a)       bei Entscheidungen ändern;

b)       von einem Teilbereich beeinflussen lassen.

Da sich meistens bei Entscheidungen nur Teile der Kosten ändern und auch von Zuständigen häufig nur Teile der Gesamtkosten beeinflusst werden können, liefert das System „Teilkosten“ in den Zeilen, zeigt aber gleichzeitig die gesamten Kosten - auch in der Vollkostenkalkulation mit Deckungsbeitragszielwerten. Die DBR ist kein Abrechnungssystem, sondern eine Veranlassungsrechnung für Planung und Zielerklärung.

 

Netto-Erlös

-

prop. Kosten (Produktkosten der Absatzes)

=

Deckungsbeitrag 1

-

Promotionskosten

=

Deckungsbeitrag 2

-

Spartenkosten

=

Deckungsbeitrag 3

-

Zentrale Kosten

=

Ergebnis

 
Dispositive Planung „Schuhsohlenplanung“, die das bewältigen muss, was täglich passiert; Planung der „Korrekturzündungen“ als Folge von Abweichungen Steuerung eines verspäteten Zuges gemäß Realzeit in den Zielbahnhof unter Ankündigung der Verspätung
Economic Value Added (EVAÔ) Das EVA®-Verfahren ist eine Methode der ->wertorientierten Unternehmensführung. Ist das Geschäftsergebnis (=adjustiertes GuV-Ergebnis) höher der Verzinsungsanspruch auf der Geschäftsvermögen, hat das Unternehmen einen Übergewinn (=Economic Value Added) geschaffen ein Unternehmen schafft Wert, wenn es langfristig mehr als die Kosten des gesamten eingesetzten Kapitals verdient.

Beispiel: www.metro.de; Investor Relations; Value Reporting
Einzelkosten einzeln je Beleg für ein Bezugsobjekt erfassbare, kontierungsfähige Kosten (Gegensatz
-> "Gemeinkosten“). Es kann sich um Einzelkosten von Produkten, Aufträgen, Sparten oder um Einzelkosten einer Abteilung bzw. Profit-Centers handeln.

- Bewertete Materialentnahmescheine für einen
  Auftrag
- Das Gehalt eines Produktmanagers relativ zu
  seinem Produkt
– Kosten laut Reparaturauftrag für eine
  Kostenstelle X.

Erwartungsrechnung Monatlich bzw. quartalsweise Ermittlung von Vorschaudaten, Abweichungen und Maßnahmen der ->dispositiven Planung zum Jahresende bzw. fortlaufend (= rollierend) über 12 bzw. 16 Monate. Nochmaliges Durchstarten eines Verkaufspreises mit Aktionen
Fixkosten Drücken die Ressourcenverbräuche in der Kapazität (Vorhalte-, Bereitschafts-, Markt- und Entwicklungskapazität) sowie Organisation eines Unternehmens aus (= Kosten der Infrastrukturprozesse). Anders ausgedrückt: es sind alle Ressourcenverbräuche, die nicht in die physischen Existenz von Produkten und Dienstleistungen einfließen, d.h., nicht in Arbeitsplänen oder Stücklisten/Rezepturen stehen. Was zu Fix- oder -> Grenzkosten zählt, wird ausschließlich durch den Prozesscharakter des Ressourcenverbrauches bestimmt, nicht durch Verträge. Auch fixe Kosten sind beeinflussbar durch effizientere Planung und Führung. Werbekosten, Entwicklungskosten (nicht bei AuftragsEntwicklung), Gehälter der Buchhalter (nicht bei Buchhaltungsserviceunternehmen), durch Unachtsamkeit bedingte Reparaturen.
Forecast -> Erwartungsrechnung  
Grenzkosten Die Kosten, die das auf dem Markt zu verkaufende Produkt bzw. die dort unterzubringende Leistung zu sich selber braucht, damit es (sie) physisch existiert. Der Grenzkosten zerlegen sich in ein Mengen- und ein Zeitgerüst (Rezepturen, Stücklisten, Arbeitspläne). Da Grenzkosten die Existenz eines Produktes ausmachen, kommen sie jeweils kausal hinzu, je mehr Einheiten davon hergestellt und verkauft werden (->Fixkosten). Fertigungslohn am Produkt, Montagelohn z.B. für eine zu verkaufende Dienstleistung, Materialeinsätze, Stromverbräuche für Prozesszeiten, technisch bedingter Ausschuss, durch Produktion bedingte Reparaturen oder vorbeugende Instandhaltung.
Investitionsrechnung

Die Investitionsrechnung fragt, wie sich das zu investierende Kapital rentiert (verzinst) und wann es zurückfließt. Sie ist eine diskontierte einzahlungs-/Auszahlungsrechnung (-> Wirtschaftlichkeitsrechnung).

 Wie rentiert sich die Investitionsausgabe und wo liegt der Amortisationszeitpunkt?
Kalkulation Errechnung von Kosten je Stück oder je Auftrag; dabei Ermittlung der Grenzkosten nach Verursachung; Zuordnung direkter fixer Kosten nach Inanspruchnahme und allgemeiner fixer Kosten pauschal bzw. nach Tragfähigkeit. Kalkulationen bilden den kostengestützten Einstieg in die Erarbeitung der Preisziele (“Target Price“) und dienen als Preissicherung.

 

Grenzkosten (Produktkosten)

+

Ziel-Deckungsbeitrag 1

=

Interventionspunkt B

+

Ziel-Deckungsbeitrag 2

=

Interventionspunkt B

+

Kapitalkostenziel

=

Netto-Erlös-Ziel

 
Management-Erfolgsrechnung (MER) Sie entspricht dem betrieblichen, operativen Rechnungswesen. Vom Umsatz bis zum Ergebnis soll eine Aufforderungs­rechnung zu Verbesserung bestehen, geordnet nach Produktlinien und Ressortbereichen. Das Ergebnis der Managementerfolgsrechnung ist bei unterschiedlichen Wertansätzen mit dem Jahresüberschuss abzustimmen. Die MER berücksichtigt das Verursachungs- und Beeinflussungsprinzip. Sie bildet den Rahmen für das Erfolgsbudget. Stufenweise Deckungsbeiträge mit Standardkosten, gegliedert nach Artikeln; Abweichungsdarstellung nach Ressort-Chefs als Signalsystem für „Korrekturzündungen“.
Operative Planung Die „Wie-realisiert-man-es-Planung“ mit Budgets und Maßnahmen. Sie dient der nachhaltigen und gezielten Nutzung des Erfolgspotentials. Kennzeichen: es gibt immer Zuständige und Termine. Auftragseingangsplan,

Kapazitätsbelegungsplan in der Produktion
Planung In der Planung werden Entscheidungen über das getroffen, was man machen und wie man es durchführen will. Man sagt Wetterprognose und nicht Wetterplanung.
Produktkosten (Proko) Synonym zu -> Grenzkosten. Er soll den mathematischen Begriff „Grenzkosten“ vorstellbarer machen. Auch lässt er sich international als „Productcosts“ gut einsetzen, indem der Begriff „variable Kosten“, der zur Verwechselung mit „beeinflussbare Kosten“ neigt, vermieden werden kann.

- Produktkosten (Proko)
- Produktkosten des Absatzes (Proko Abs.)
Profit Center (PC) Teilbereich eines Unternehmens mit Subkompetenz, dessen Beitrag zum Ergebnis in einem Deckungsbeitrag (z.B. DB 3) gemessen wird Spartenleiter, Regionalverkaufsleiter, Vertriebsleiter Inland
Prognosen Vorhersagen über das, was auf uns zukommt. Das „driftende“ Budget ist ein Prognose – oder Vorschaurechnung, noch keine Planung. Quellen für Prognosen sind die Analysen interner und externer Daten. Analyse von Art (strukturell) und Höhe (konjunkturell) des Kundenbedarfs und Extrapolation in die Zukunft.
Prozesskosten­rechnung Die Prozesskostenrechnung wird in den USA als ABC bezeichnet. Sie wirkt sowohl auf der Kostenstellen- wie auch auf der Kalkulationsebene. Auf der Kostenstellenebene versucht sie für logistische und administrative Kostenstellen repetitive Leistungsmengen zu finden, diesen Leistungsmengen in Anspruch genommene Kosten zuzuordnen sowie Kostensätze bzw. Tarife zu bilden. In einem weiteren Schritt werden abteilungsübergreifende Vorgänge (= Prozesse) als Kalkulations- und Kontierungsobjekte betrachtet und mit den Kosten der in Anspruch genommenen Leistungsmengen belastet. Es lässt sich somit ein Prozesskostensatz bilden, der wiederum als präziserer Ersatz für Gemeinkostenzuschlagsätze Aufträgen, Produkten, Kunden, Abteilungen etc. zugerechnet werden kann, um auf diesen ebenen wirtschaftliche Entscheidungen auf präziseren Daten treffen zu können. Kostensätze für z.B.:
- Auftragsbearbeitung
- Kundenbesuche
- Bestellungen
- Dispositionen
- Reklamationsbearbeitung
Standards Auf das Produkt, d.h. die Einheit. bezogene Richtwerte 30 Fertigungsstunden je PKW Typ X
Strategische Planung Konzeptionelle Planung über das, was man machen oder sein will. Sie dient der Schaffung von neuen erfolgspotenzialen nach Produkten und Märkten. Zur strategischen Planung gehören

·   Festlegung von Leitbild

·   Ziele (Wachstum und Marktanteil)

·   Strategien

·   Strategische Maßnahmen (Programme)

- Entwicklung einer neuen Produktlinie
- Entwicklung einer neuen Region (Asien)

 
Weighted Average Cost of Capital (WACC) Durchschnittskapitalkostensatz nach Steuern  
Wertorientierte Unternehmensführung /Management Ziel der wertorientierte Unternehmensplanung ist es, den Wert des Unternehmens zu erhöhen, insbesondere den Marktwert des Eigenkapitals. Das geschieht insbesondere dadurch, dass das Unternehmen eine „Überrendite“ erzielt, die über die Deckung der Fremdkapitalzinsen und eine opportunitätskonforme Verzinsung des Eigenkapitals (incl. Risikozuschlag) hinausgeht.

 

Geschäftsergebnis (vor Kapitalkosten)

-

Kapitalkosten

=

Wertbeitrag

 
Wirtschaftlichkeits­rechnung Sie besteht in einer Verfahrenswahl und macht einen Kostenvergleich. Was kostet die Stunde oder das Produkt beim neuen Verfahren. Dabei verfährt man, als sei bereits investiert worden und macht quasi eine „Als-ob-Kostenstellenplanung und -Kalkulation“ (-> Investitionsrechnung) Soll eine halbautomatische Presse durch eine vollautomatische Presse ersetzt werden?
Working Capital (Management) Zunächst ist das Working Capital, das auch als Netto-Umlaufvermögen bezeichnet werden kann, eine Bilanzkennzahl, die sich aus der Differenz des Umlaufvermögens abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten (insb. Lieferanten­verbindlichkeiten) ergibt. Das Working Capital drückt aus:

a) welcher Anteil des Umlaufvermögens nicht zur Deckung der kurzfristigen Schulden benötigt wird

b) wie hoch zu verzinsendes Kapital im Umlaufvermögen gebunden ist.

 Im Rahmen des -> wertorientierten Managements spielt das Working-Capital als Wertgenerator eine besondere Rolle.

Die Veränderungen im Working Capital werden auch als Liquiditätsveränderung in der Kapitalflussrechnung bzw. im Cashflow-Statement aufgezeigt.

 Einflussgrößen im Working Capital Management:

–       Reduzierung der Bestände

–       Just in Time

–       Forderungen

–       Anzahlungen

–       Zahlungsziele

–       Erhöhung des Lagerumschlags

–       Fertigungsablaufplanung

–       Qualität auf Anhieb

–       Rohwarendisposition

–       ….
Ziele Was man bei dem, das man tut, erreicht. Ziele sind Zahlen. Bei jedem Ziel sind zu klären:

a)       Zielmaßstab

b)       Zielhöhe

Führung durch Ziele besteht darin, dass das beispielsweise im Return On Investment formulierte Gewinnziel in zu den jeweiligen Aufgaben passende Einzelziele „umgetopft“ wird. Dabei gibt es Dauerziele und Projektziele (Problemlösungsziele),

- erreichen eines DB 2-Ziels durch den
   Verkaufsleiter
- Einhaltung von Standardzeiten und
  Materialmengen durch den Produktionschef
- Reorganisation der Planungsprozesse bis zum
  Erreichung des RoI-Ziels des Unternehmens
  bei Sicherstellung der finanziellen Stabilität.

 

04.05.2008