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Wie strategische und operative Planung erfolgreich verzahnen?
von Manfred Grotheer
Controller Magazin 3/95, S. 137
Copyright Management Service Verlag, Etterschlag
1. Wozu strategische und operative Planung verzahnen?
Wann ist ein Unternehmen erfolgreich? Wenn es strategisch in den einzelnen
Produkt-Kunden-Kombinationen (strategischen Geschäftseinheiten) dem Kunden nachhaltig
besser als der Wettbewerb eine vom Kunden als attraktiv empfundene Problemlösung bieten
kann und diese operativ wirtschaftlich realisiert wird. Demnach ist erfolg dadurch
gekennzeichnet, dass beides im Planungshorizont zusammen kommt: der Kunde will es, wir
beherrschen es (die strategische Perspektive der Planung) und wir setzen es richtig um
(der operative Aspekt).
Mit dieser Nahtstelle zwischen strategischer und operativer Planung beschäftigt sich
dieser Aufsatz: Wie sieht sie aus? Wie ist sie zu realisieren, um einerseits Strategien
erfolgreich umzusetzen und andererseits aus aus der operativen Planung und dem täglichen
Agieren Impulse für die strategische Planung zu erhalten?
Diesem "Umsteigebahnhof" zwischen den einzelnen Planungstypen kommt auch in der
in der anglo-amerikanischen Management-Literatur eine besondere Bedeutung zu, da hier oft
fehlende oder falsche Verbindungen auftreten. So nimmt u. a. Hax eine
Begriffsdifferenzierung nach strategischer Planung, strategischem Controlling und
strategischem Management vor. Die Intension dieser Unterscheidung in der Nomenklatur mag
vor allem darin zu sehen sein, dem Fehler mangelnder Verzahnung zwischen Strategiebeschluss und operativer Realisierung vorzubeugen.
Strategische Planung wurde häufig isoliert durchgeführt. Ebenso wurden entsprechende
Controlling-Systeme häufig als stabsorientierte Insel-Lösungen implementiert, so daß
hier auch hier keine organische einbindung in das Unternehmen erfolgt war. Autoren, die
den Begriff „Strategisches Management" verwenden, wollen daher den Focus der
Betrachtung insbesondere auf den vernetzten Prozeß von Planung, Strategietransformation
in Mitarbeiteraufgaben und Ziele sowie Strategierealsierung über Maßnahmen und
Korrekturzündungen legen: dem Management.
2. Was ist unter der Integration von strategischer und operativer Planung zu verstehen?
- Definitorische einbindung der Begriffe "Management", "Planung" und
"Controlling" -?
In der hier gewählten Ausdrucksweise der Controller-Akademie setzt sich das, was ein
Manager tut (=Management) aus den Komponenten Führung und Planung zusammen. Nach diesem
erklärungsmodell wird unter Führung die mitarbeiterbezogene Seite des Managements
verstanden, die im deutschsprachigen Raum häufig auch mit "Leitung" bezeichnet
wird: das erarbeiten von Aufgaben für die Mitarbeiter, die Beurteilung der Mitarbeiter
sowie die Entwicklung von Mitarbeitern über Förderungs- und Lernmaßnahmen. Planung
umfasst den Prozess der Zielerarbeitung nach dem "Top -Down und
Bottom-up-Prinzip". Weiterhin müssen Maßnahmen zur Zielerreichung konzipiert
werden, deren ökonomisches Ergebnis sich in Form von Budgets ausdrückt. Ferner ist noch
das Controlling (im engeren Sinn) in die Planungsfunktion zu integrieren, das auch als
dispositive Planung bezeichnet werden kann: das erkennen von Abweichungen, Auslösen von
Korrekturzündungen und ggfs. das Ankündigen von Abweichungen hinsichtlich des
voraussichtlichen erreichungsgrades von Budgets und Zielen. Es handelt sich um ein
maßnahmenintegrierendes Ziel-Ist-Vorschau-Berichtswesen (ZIV). Es gibt jedoch auch eine umfassendere Form des Begriffes "Controlling": In
dieser Fassung wird der gesamte Prozess von Zielfindung, Budgetierung und Agieren bei
Abweichungen als Controlling betrachtet. In diesem Fall wäre der Begriff
"Controlling" synonym zum Begriff "Planung" des
Manager-erklärungsmodells I zu sehen. In dieser Weise wird der Begriff
"Controlling" auch vielfach in Unternehmen benutzt. Somit ließe sich an vielen
Stellen Planung/Controlling schreiben.
Da das Thema "Verzahnung von operativer u. strategischer Planung" lautet, ist
der Begriff "Planung" noch weiter zu unterteilen.
Peter Drucker differenzierte den Typ von Planungsstoff einmal in der Form eines
Wortspieles. Danach befasst sich die strategische Planung mit entscheidungen unter der
Perspektive "doing the right things", während sich die operative Planung mit
dem "doing things right", der Realisierungsentscheidung, befasst. Weiterhin ist
noch die dispositive Planung einzufügen. Sie beinhaltet das Initiieren von
Korrekturzündungen bei Abweichungen und ist in der unterjährigen Vorschauperspektive
enthalten, bzw. bei Projektorganisation im „need to complete". Um das Wortspiel
weiterzuführen, wäre hier die Bezeichnung "put things right" treffend.
Das Ordnungsmodell zur Unternehmensplanung ist dreidimensional. Es stellt auf seiner
Y-Achse diese Gliederung des Planungsstoffes dar nach strategisch, operativ und
dispositiv. Die X-Achse beschreibt den Planungshorizont der einzelnen
Planungsstoffstrukturen (unterjährig, einjährig, mehrjährig, zeitlich in die Zukunft
offen, während die Z-Achse die Informationsbasis (strukturell/qualitativ einerseits und
konjunkturell/quantitativ andererseits) beschreibt und hier eine Zuordnung verschiedener
Informationstypen in Abhängigkeit vom Planungsstoff vornimmt.
Die Verzahnung zwischen strategischer und operativer Planung ist zu realisieren, indem
Strategien in operative Maßnahmen und Budgets überführt werden sowie
Rückkopplungseffekte aus der operativen und dispositiven Planung zur strategischen
Planung sichergestellt werden.
3 Funktionsorientierte Verzahnung von strategischer und operativer Planung
3.1 Die Verzahnung von strategischer und operativer Planung in der Funktion des Managers
Um die Aspekte einer Verzahnung von operativer und strategischer Planung in der
Managerfunktion zu beschreiben, wird daher die Planungsfunktion des Managers noch um eine
Gliederungsebene ergänzt: den Planungsstoff-Typ, strukturiert nach operativ und
strategisch. Dieses führt zu einer erweiterung des Manager-erklärungsmodells
Im Rahmen der strategischen Planung ist eine Bestimmung von Vision/Leitbild, strategischen
Zielen, Strategien zur Zielerreichung, Prämissen und Maßnahmen erforderlich. Diese
elemente werden von den jeweils zuständigen Managern und den involvierten Mitarbeitern
für das Unternehmen bzw. Einen Bereich oder eine Sparte erarbeitet. Die Vision/das
Leitbild soll die existenznotwendigkeit des Unternehmens/der Sparte ausdrücken: Wozu
braucht es uns als Unternehmen oder Sparte heute - und auch noch morgen? Was ist unsere
existenzberechtigung in der Welt- bzw. Volkswirtschaft gegenüber anderen. Manchmal wird
in amerikanischen Unternehmen dafür auch der Ausdruck "Mission" verwandt.
Welche Mission bzw. Aufgabe haben wir als Unternehmen gegenüber einzelnen oder
verschiedenen Gruppen der Gesellschaft? Diese Vision bzw. dieses Leitbild möge den
handelnden Mitarbeitern quasi als „Leitplanke" bei der Ausrichtung ihres
täglichen Handelns dienen - im Sinne einer positiven
"Self-Fullfilling-Prophecy". Wenn dieses Vision als einstellung der Mitarbeiter
besteht, werden sie sich in ihrer Aufgabe selbsttätig danach ausrichten. Die Vision, das
Leitbild der Firma, wäre somit eine Aufgabenbeschreibung des Unternehmens/der Sparte:
"Was ist zu tun?" Diese Aufgabe müsste zielorientiert gestaltet sein: "Was
ist das Ziel? Was soll bei unserem Tun erreicht werden?" Im Rahmen der strategischen
Planung wären somit auch strategische Ziele abzustecken: Gleichgewichtsrendite,
Marktanteil, angestrebte eigenkapitalquote etc. In einem weiteren Schritt sind die Wege
zur Zielerreichung zu erarbeiten und zu fixieren: die Strategien. Festhalten, bevor es
vergessen wird - welche Annahmen über Wettbewerber und gesetzliche Bestimmungen etc. sind
zu erfolgreichen Realisierung unserer Strategie unterstellt: die Prämissen. Manchmal ist
man selbst so geblendet von der Genialität der eigenen Strategien, dass für den
Wettbewerb ein statisches Verhalten unterstellt wird. Indem auch Verhaltensannahmen über
den Wettbewerb, den Gesetzgeber, der Holding u. ä.. formuliert wird, mag vielleicht ein
Fragezeichen hinsichtlich der erfolgschancen der eigenen Strategie erscheinen. Jetzt wäre
es noch „recht-zeitig". Vollends ist noch die Entwicklung und der Beschluss von
Maßnahmen erforderlich. Diese Maßnahmen sind im Rahmen der Strategieplanung als
Globalmaßnahmen/Maßnahmenprogramme zu interpretieren und sollten zur Sicherstellung des
Strategietransfers in operative Maßnahmen bereits mit dem Strategiebeschluss festgelegt
werden.
Diese strategischen Ziele und Maßnahmen sind in operative Zwischen-/etappenziele
umzutopfen. Ein zentrales Instrument zum Umtopfen der strategischen Ziele in etappenziele
bildet die operative Mehrjahresplanung. Wie soll das etappenziel im letzten Jahr der
Mehrjahresplanung aussehen? Welche Ziele sind für die Jahre dazwischen zu bilden? Diese
Ziele sind von dem jeweiligen Manager in seiner Führungsfunktion darauf zu prüfen, ob
sie den Aufgaben und insbesondere den Kompetenzen der beteiligten Mitarbeitern
entsprechen. Weiterhin sind Maßnahmen zur Zielerreichung zu planen. Zu welchen erlös-
und Kostenbudgets führen diese Maßnahmen? Sind die Zwischenziele damit zu erreichen?
Schießlich gehört zur strategischen Planung auch der Ziel-Ist-Vorschau-Vergleich. Was
ist das strategische Ziel? Welches „Ist" ist erreicht (als tatsächlich
eingetretenes Ist oder als Planwerte für Ziele und Budgets der operativen
Mehrjahresplanung und der operativen Jahresplanung, die schon fast das Ist der
strategischen Planung bildet). Welche Korrekturzündungen sind vorzunehmen, die in eine
Vorschau auf mögliche Ziel-, Strategie- oder Maßnahmenänderungen einfließen? Die in
diesem Absatz genannten Aspekte bilden das strategische Controlling (im engeren Sinn);
Regeln, als Modell eines Regelkreissystems; Korrekturmaßnahmen auslösen bei
Abweichungen.
Strategische Planung und das Umsetzen in arbeitsfähige etappenziele sowie das Auslösen
von Korrekturzündungen sind Managementsache. Welchen Beitrag leistet jetzt der Controller
zur Integration von strategischer und operativer Planung?
3.2 Die Verzahnung von operativer und strategischer Planung in der Funktion des
Controllers
ein wesentlicher Punkt für die Realisierung eines erfolgreichen strategischen
Controllings ist die einbindung des Controllers. Die Aufgabe des Controller besteht darin,
eine Methodik aufzubauen, die dafür sorgt, dass die Unternehmung kurzfristig ihr
Gewinnziel erreicht und sich langfristig auf ihrem W e G befindet. Damit ist der
Controller für die fachliche Methodik der operativen und strategischen Planung
zuständig. Weiterhin kontrolliert der Controller nicht, sondern sorgt dafür, dass jeder
sich selber kontrollieren kann im Rahmen der vereinbarten Zielmaßstäbe.
Als Schnittmenge wird ein Begriff aus der Mengenlehre hier eingeführt, der einen Bereich
bezeichnet der sowohl zum Kreis des Managers wie auch zum Kreis des Controllers
gehört - an dem sich diese beiden Kreise überschneiden (Overlap). Diese Schnittmenge
bezeichnen wir als das Controlling. Der Manager betreibt etwas in Produktion, Verkauf,
Marketing etc. Die wirtschaftlichen Auswirkungen in strategischer und operativer Hinsicht
zu berücksichtigen gehört auch zur Aufgabe des Managers (Controlling im weiteren Sinn
ist konstitutive Managerfunktion). Dass der Manager Controlling betreiben kann, gehört
zur Aufgabe des Controllers. Damit gehört das Controlling auch in den Kreis der
elemente, die die Controller-Funktion ausmachen. In diesem Controlling-Prozess stellt der
Controller dem Manager in einer Servicefunktion betriebswirtschaftliche Systeme und
Beratungsleistung in Form von Methoden, Analysen, Berechnungen und Verhandlungen zur
Verfügung. Diese Servicefunktion umfasst nicht nur das interne Rechnungswesen
(dargestellt durch das Break-even-Symbol) sondern auch die Methodik und Organisation der
Unternehmensplanung (WeG-Symbol) mit strategischer, operativer und dispositiver Planung.
In dieser Weise arbeitet der zentrale Controller fachlich mit den "Denkzeugen":
(internes) Rechnungswesen , Unternehmensplanung und Führung durch Ziele. Hier besitzt er
auch eine fachliche Richtlinienfunktion gegenüber den dezentralen Controllern in den
Bereichen und den Funktionen. Er wirkt in diesen Systemen nicht nur als Systemarchitekt bei der Konzeption und dem
Aufbau mit, sondern begleitet diese Prozesse auch in ihrer Anwendung als
betriebswirtschaftlicher Berater. Somit hat der zentrale Controller nicht nur die
Möglichkeit a) ein personifiziertes "Interface" für die Verzahnung von
operativer und strategischer Planung zu bilden, sondern b) auch einen systematischen und
integrierten Verbund der operativen und strategischen Planungssysteme zu realisieren.. Er
stellt sowohl für die strategische wie auch für die operative Planung seine
ökonomischen Tools ("Mess- und Regeltechnik") zur Verfügung und begleitet
beide Planungsprozesse als betriebswirtschaftlicher Berater. Daher ist ein, seinen
Aufgaben entsprechendes Organigramm, wie folgt gestaltet:
Aufgrund dieser Funktion sind ihm die Strategien nicht nur bekannt, sondern er hat an
Ihrem Zustandekommen auch methodisch mitgewirkt, und kann somit dafür Sorge tragen,
dass
sie in operative Budgets umgesetzt werden. Gleichzeitig könnten aus dem Berichtswesen
gemeldete Abweichungen strategischen Handlungsbedarf benötigen. In diesem Fall vermag der
Controller den Informationsfluss "nach oben" sicher zu stellen, wenn ihm die
Strategie bekannt ist und er somit ggfs. Eine Abweichung als strategierelevant
interpretieren kann.
4 Verzahnung von operativer und strategischer Planung durch Instrumenten-Verbund
Da der Controller im Rahmen seine "Co-Funktion" die personifizierte
Schnittstelle für das Planungs- und Berichtswesen-Procedere darstellt, ist auch
sichergestellt, dass er, der nach "Controllers Thementeppich" auch für
die Methodik der Unternehmensplanung zuständig ist, hier einen Verbund der strategischen
und operativen Planungstools realisieren kann.
4.1 Portfolio
Zum Beispiel bildet das Portfolio ein Analyseinstrument für die Positionierung von
strategischen Geschäftseinheiten. An dieser Stelle sei das Boston-Portfolio dargestellt,
da sich an ihm der Verbund zwischen Portfolio, Potentialanalyse und Ansoff- Matrix
besonders plakativ darstellen läst.
Hinter dem Portfolio ist der Lebenszyklusgedanke von strategischen Geschäftseinheiten
(z.B.: Produkt-Kunden-Kombinationen) zu sehen. Gibt es für die Cash-Fow-bringenden SGe
von heute, im Sinne eines Generationenvertrages zwischen den SGes, genügend
"Nachwuchs", der morgen Cash-Flow-Überschüsse erwirtschaftet?
Die horizontale Achse beschreibt den relativen Marktanteil, d.h. wie beherrschen wir diese
strategische Geschäftseinheit im Vergleich zum Wettbewerb: gleich gut, besser oder
schlechter. Die vertikale Achse beschreibt das Marktwachstum: empfindet der Kunde die
angebotenen Problemlösungen zunehmend als attraktiv, dann führt das zu steigender
Nachfrage/höherem Marktwachstum oder wird die Attraktivität zunehmend niedriger
eingeschätzt, dann führt das zu niedrigerem Marktwachstum oder schrumpfenden Märkten.
An dieser Stelle wird das Portfolio als Analyseinstrument eingesetzt. Wird z.B. Eine
Unausgewogenheit aufgezeigt, indem ein Unternehmen keine Question-Mark-Positionen oder
Star-Positionen besetzt hat, d.h. Es gibt keine Positionen in Marktwachstumssegmenten,
kann die Ansoff’sche Matrix (Abb. 8) (auch: Produkt-Markt-Matrix oder
Quo-Vadis-Matrix genannt) Ansatzpunkte im Sinn eines Suchkataloges zur
StrategieEntwicklung liefern.
4.2 Ansoffsche Matrix
Das Portfolio befindet sich im linken oberen Feld der Ansoffschen Matrix: bestehende
Produkte in bestehenden Märkten. Neben den Strategien „Konzentration" und
„Marktdurchdringung" im bestehenden Feld bestehen folgende Möglichkeiten
· "ProduktEntwicklung": neue Produkte für bestehende Märkte
· "MarktEntwicklung": bestehende Produkte in neue Märkte
· "Diversifikation": neue Produkte in neuen Märkten.
Die Ansoff’sche Matrix ist ein skalierendes Verfahren. Wie weit entfernen wir uns von
angestammten Markt- und Produktfeldern? Wird das Risiko, Lehrgeld zu zahlen, mit
zunehmenden entfernung größer? Werden vielleicht auch die Chancen größer? Was sind in
den neuen Feldern die Erfolgsfaktoren? Wie beherrschen wir sie im Vergleich zum Wettbewerb
auf diesen Feldern?
4.3 Portfolio II
Wird ein neues Produkt aus der ProduktEntwicklung in den Markt eingeführt, so wird es in
das Portfolio übernommen?
Hier kann das Portfolio zum Visualisieren von Strategien eingesetzt werden. Mögliche
Strategien im Portfolio für strategische Geschäftseinheiten können sein: fördern,
halten, ernten, aussteigen. Soll zum Beispiel eine Strategie entsprechend einem diagonalen
Pfeil c (Marktanteilsgewinn in einem wachsenden Markt) in der Portfolio-Darstellung
verfolgt werden, so setzt sich diese Strategie aus zwei Komponenten zusammen: Die
Strategie c kann mathematisch auch als Vektor c interpretiert werden. Nach den Regeln der
Vektorgeometrie lässt sich der Vektor c durch Addition der Vektoren a
(Marktanteilsgewinn) und b (Marktwachstum) bilden. Besitzen wir als Unternehmen die
Kompetenz, Marktwachstum zu erzeugen, dann müßten für den Vektor b (Veränderung des
Marktwachstums) Maßnahmen definiert und umgesetzt werden. Für viele Unternehmen ist
dieser Pfeil jedoch eher eine exogene Größe. Diese Unternehmen müssen ihre Handlungen
auf den Vektor a (Veränderung des relativen Marktanteils) focuszieren. Diese gewünschten
Veränderungen des relativen Marktanteils ließen sich zum Beispiel durch Veränderungen
des Potentials plausibilisieren. Mit welchen Maßnahmen gelingt es uns, eine aus Kunden-
und Kundeskundensicht nachhaltig verbesserte Problemlösungsfähigkeit im Vergleich zum
Wettbewerb zu realisieren? Visualisieren lässt sich die verbesserte
Problemlösungsfähigkeit mit Hilfe der Potentialanalyse.
Die Potentialanalyse führt Kriterien aus Kundes- und Kundeskundensicht auf. Was will der
Kunde als ProblemlösungsEigenschaft en erhalten. Im nächsten Schritt erfolgt eine
Gewichtung der einzelnen Kriterien. Es stehen 100 Gewichtungspunkte zur Verfügung. Welche
Kriterien sind dem Kunden aus seiner Sicht besonders wichtig, welche etwas weniger. Im
dritten Schritt erfolgt eine Gewichtung im Vergleich zum Hauptwettbewerber. Sind wir aus
Kundensicht in diesem Kriterium gleich gut wie der Wettbewerb, so müsste hier der Wert 3
als Vergleichswert des Wettbewerbers gesetzt werden. Ist das Unternehmen in diesem
Kriterium schlechter als der Wettbewerb, erfolgt entsprechend dem Abstand zum Wettbewerb
eine Wertung zwischen 1 und 2,9 bei besserer Problemlösung als der Wettbewerb
entsprechend zwischen 3,1 und 5. Der Wettbewerb besitzt als Vergleichswert 300
Potentialpunkte. Wir erreichen heute 280 Potentialpunkte. Unser Ziel im Rahmen einer
5-Jahresplanung besteht darin, 340 Potenzialpunkte im Vergleich zur Leistungsfähigkeit des
entsprechenden Hauptwettbewerbers in diesem zukünftigen Zeitpunkt zu erreichen. Da sich
der Wettbewerb nicht statisch verhält, müssten entsprechend bessere Maßnahmen als die
des Wettbewerbers realisiert werden. Nur so ließe sich beispielsweise der Vektor a des
Portfolio (Abb. 7) bei gegebenem Verhältnis entsprechender Wettbewerberkapazitäten
plausibilisieren.
4.4 Strategiekonferenz
entsprechende Analysen, Vorschläge, Strategieentwürfe wären in eine routinemäßige
Strategieklausur einzubringen. Ein geeigneter Zeitpunkt für die Strategiekonferenz
scheint die Zeit zwischen ende April und ende Mai zu sein. Hier liegt tendenziell eine
Zeitspanne, die zwischen den Jahresabschlussarbeiten und den Vorbereitungen für das neue
Planjahr liegt. Ideal erscheint eine Klausur von 2,5 Tagen, z.B. in Form einer
strategischen Himmelfahrtsklausur vom Mittwochabend vor dem Himmelfahrtstag bis zum
Samstagnachmittag. Ein beschlussfähiges Leitungsgremium von max. 15 Teilnehmern zieht sich zur Klausur
zurück, um in ungestörter Ruhe und unabhängig vom Adhocismus des Tagesgeschäft das
"Heranmeinen im Team" an neue Strategien zu realisieren. Stark qualitativ
geprägte Workshop-Runden können im Detail durch Befragungen oder Präsentationen
zuständiger experten im Unternehmen abgerundet werden, die situativ zum entsprechenden
Themen die Workshop-Runde ergänzen. Die Moderationsfunktion dieser Klausur könnte beim
Controller liegen, evtl. in Zusammenarbeit mit einem externen moderationsunterstützenden
Partner.
4.5 Strategiebeschlussformular
Die Strategiebeschlüsse sind in einem Strategiebeschlussformular festzuhalten:
einerseits, damit man sich festlegt, und andererseits, damit es auch den anderen einsehbar
ist ("now I see it"). Kann das Leitbild so bestehen bleiben oder sind
Anpassungen erforderlich? Wie sehen die strategischen Ziele aus? Welche Strategien sollen
eingeschlagen werden, um die strategischen Ziele zu erreichen? Welche Prämissen
(Verhaltensannahmen) über Wettbewerber, Gesetzgeber, beeinflussende Holding etc. sind
unterstellt? Welche Maßnahmen (Programme, globale Maßnahmenpakete) sind durchzuführen?
Hier liegt eine weitere Verknüpfungsmöglichkeit zwischen strategischer und operativer
Planung: mit dem Strategiebeschluss sind gleichzeitig (operative) Maßnahmen zu
verabschieden. Es ist nicht nach der Devise zu verfahren: "Schaffen ist produktiv und
Planen ist unproduktiv - jetzt haben wir geplant und jetzt wird wieder geschafft"
Konkrete, schaffensorientierte Maßnahmen sind bereits zu beschließen. Diese
Globalmaßnahmen werden im operativen Maßnahmenblatt konkretisiert. Dieser
Formularvorschlag wäre somit ein Scharnierpapier von der Strategie zur operativen
Maßnahmenplanung: Werden mit der Strategie auch Maßnahmen initiiert?
4.6 Maßnahmen-/Aktionsplan
Im Rahmen der Strategierealisierung wegfallende oder neu hinzukommende Maßnahmen sind im
Maßnahmen-/Aktionsplan festzuhalten. Wie lautet die Maßnahmen? Was ist der Zweck dieser
Aktion, d.h. welche Strategie will man mit dieser Aktion unterstützen? Dieses Feld stellt
wiederum eine Verzahnung her. Es ist wiederum ein Scharnierformular, diesmal von der
operativen Planung zur strategischen Planung. Besteht ein Zusammenhang zwischen den
verändernden operativen Maßnahmen und der Strategie, bzw. sind die operativen Maßnahmen
strategiekonform? Auf diesem Blatt sollten gleichzeitig noch Zuständige definiert werden.
Wie sieht es mit Start- und endtermin aus? Welche ergebnisveränderungen sind zu erwarten?
Welche Auswirkungen gibt es auf die operativen Teilpläne "Personal" und
"Investitionen"? Diese verändernden Maßnahmen sind in die operative
Budgetierung einzufügen. Sind es Maßnahmen mit Veränderungsdauer von mehreren Jahren,
so gehen sie in die operative Mehrjahresplanung ein.
4.7 Mehrjahresplanung
In der Mehrjahresplanung herrscht der deduktive Arbeitsstil vor. Es werden die
MarktEntwicklungen quasi aus der Hubschrauberperspektive betrachtet. Wohin gehen die
Trendautobahnen? Wo gibt es Kunden- und Wettbewerberkonzentrationen? Wie entwickeln sie
sich. Es geht um das einbringen von eckpfosten in die Marktlandschaft. Perspektiv- oder
Skeletonbudgets sind aufzubauen. Strategische Produkt- und Marktziele sind zu definieren,
die Portfoliostrategie in Zahlen umzusetzen, z.B. Marktführer in Deutschland, und in
arbeitsfähige etappenziele zu gliedern. Zweckmäßig ist es, mit dem letzten Jahr der
Planungsperspektive zu beginnen: Im Jahr 5 wollen wir in einer strategischen
Geschäftseinheit 41 Prozent Marktanteil in Deutschland erreicht haben. Dieses Ziel ist
dann maßnahmenorientiert in einzelne Jahreszwischenziele zu gliedern.
4.8 Jahresplanung
Aus der Mehrjahresplanung sollte zur einleitung der Jahresplanung ein Planungsbrief
veröffentlicht werden. Auch hier ergibt sich wieder eine Möglichkeit, die strategische
Planung mit der operativen Planung zu verzahnen. Neben spezifischen Jahresinformationen -
Teuerungsrate für das nächste Jahr, Tariferhöhung, Lagerbestandsziele etc. - sollte der
Planungsbrief allen Planenden auch konkrete Maßnahmenmöglichkeiten zur erreichung
strategischer Ziele vor Augen führen. Zum Beispiel:
· vor allem das exportgeschäft nach Amerika, China etc. ist zu forcieren,
· Investitionen sind auf ihre Strategiekonformität zu prüfen.
· Im Rahmen von Produktionsaufträgen wollen wir uns auf Spezialaufträge mit hoher
Auflagenzahl konzentrieren.
Mit diesen Informationen starten die Beteiligten die Detailplanung für das nächste Jahr
in induktiver Vorgehensweise. Welche Kunden gibt es in unserer Kundenliste? Welche werden
davon in nächster Zeit vermehrt Spezialaufträge in hoher Losgröße zu vergeben haben?
Wie erhalten wir von diesen Kunden Aufträge? Welche kundenspezifischen Akquisitionsbemühungen sind zu starten? Was kosten diese Bemühungen? In dieser
Vorgehensweise ist das erarbeiten des operativen Jahresplanes zu starten.
4.9 Verzahnung von strategischer und operativer Planung mit dem Berichtswesen (dispositive
Planung)
Da Planende keine Hellseher sind und das Ist eben anders als der Plan kommt, ist es
wichtig die Abweichungen aufzunehmen und als Steuerungssignale zu interpretieren. Sie
zeigen, dass sich etwas im Ist anders ereignet hat, als es im Plan vorgesehen war, und
eröffnen die Möglichkeit, anhand der erkannten Abweichungen gegebenenfalls
Korrekturmaßnahmen auszulösen. Abweichungen können dabei ganz unterschiedliche
Qualitäten besitzen. Eine ergebnisabweichung in einer Region A von -2 kann evtl. durch
eine ergebnisabweichung in einer Region B von +2 zahlenmäßig kompensiert werden. Jedoch
kann die Abweichung in Region A dadurch entstanden sein, dass dort ein Wettbewerber ein
neues Produkt erstmalig in einen Testmarkt brachte. Das wäre eine strategierelevante
Information, wenn in einem eigenem Strategiebeschlussformular die Prämisse eingesetzt und
benötigt wäre: Kein neues Wettbewerbsprodukt vor n + 2 Jahre.
In diesem Fall wäre Vorstand, Geschäftsführung und Bereichsleitung schnellstmöglich
von diesem einzelsachverhalt zu informieren. Diesem Zweck dient das 4-Fenster-Formular der
dispositiven Planung. Es ist nicht als Standardberichtswesenkern konzipiert, sondern soll
ausgewählte einzelsachverhalte ergänzend zum Standardbericht darstellen.
Der einzelsachverhalt wird in diesem Formular in 4-einzelfenstern Controlling-orientiert
dargestellt. Eingetretene Ist-Situation, Vorschau-Perspektive, Kurzbeschreibung der
beschlossenen Korrekturmaßnahmen und Beschreibung der Ist-Situation mit Diagnose. In
dieser Form ist eine Rückkopplung der eingetretenen Ist-Situation mit der strategischen
Planung möglich.
5 Zeitliche Organisation der Verzahnung von operativer und strategischer Planung
In einer weiteren Perspektive ist noch die zeitliche Organisation der Verzahnung von
strategischer und operativer Planung zu betrachten. Die Verzahnung von operativer und
strategischer Planung ist ein permanenter Prozess mit bestimmten Fixpunkten im
Jahreskalender von Managern und Controllern, der neben dem Berichtswesen das
Tagesgeschäft (Day-By-Day-Management) begleitet. Der Kristallisationszeitpunkt der
strategischen Planung ist die Strategieklausur (SKL).
Die Strategieklausur hat zwar überwiegend qualitativen Charakter, doch sind auch
quantitative Größen für die Beschlussfassung erforderlich. Diese Daten werden von der
Mehrjahresplanung zur Verfügung gestellt, die vor der Mehrjahresplanung bereits beginnt
und nach Abschluss der Strategieklausur die Beschlüsse aufnimmt und operationalisiert.
Aus der Mehrjahresplanung wird zum Start der Jahresplanung der Planungsbrief abgeleitet.
Der gesamte Planungsprozess wird vom Berichtswesen begleitet, das Informationen liefert,
die sowohl für die operative wie auch für die strategische Planung relevant sind.
Strategisch relevante Sachverhalte, die keine kurzfristigen Reaktionen erfordern, können
auch zwischenzeitlich in einem Themenspeicher aufbewahrt werden, der dann zur nächsten
Strategieklausur geöffnet wird.
6 Zusammenfassung
1. Mit der Strategie bereits Programme verabschieden, damit die Strategie tatsächlich
realisiert wird.
2. Die "operativen" Mitarbeiter - soweit sie dazu beitragen können und es für
ihre Aufgabe erforderlich ist -, in folgender Weise in die Strategie mit einbeziehen:
- bei der StrategieEntwicklung: befragen als experten für Märkte und Produkte,
Technologie etc.
- bei der Strategieumsetzung: Informationen im Planungsbrief
- im Berichtswesen: informieren über strategische Ziele, den Grad der Zielerreichung,
benötige Prämissen, so dass sie selber wissen, welche Abweichungen selektiv im
4-Fenster-Formular zu berichten sind.
In dieser Weise kann die Motivation der Mitarbeiter gefördert und ihr Detailwissen mit
eingebracht werden.
3. Strategische und operative Planungssysteme unter einem fachlichen Dach. Wenn der
zentrale Controller methodisch sowohl für die strategische wie auch für die operative
Planung zuständig ist, kann er dazu beitragen, dass die strategische und die operative
Planung in Form von Systemen und Terminen integriert sind.
4. Sich um permanente Verzahnung bemühen. Das ist die Aufgabe eines jeden
strategiezuständigen Managers und Controllers. Daher wäre sich auch in der operativen
Planung und im Tagesgeschäft immer wieder zu fragen, ob die einzelnen auszuführenden
Maßnahmen zur Strategieumsetzung beitragen, bzw., ob eine einzelabweichung oder
Information relevanten Charakter für eine planmäßige oder situative
Strategieüberarbeitung besitzt.
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