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Gedanken von Manfred Grotheer
Controller Magazin 4/96
Copyright: Management Service Verlag, Etterschlag
Wie kann ein Szenario für den Controller im Jahr 2005 aussehen? Zunächst sei die
Ist-Situation dargestellt. Nach dieser Ist-Situation ist der Controller zuständig für
das Management Accounting (MA) und die Unternehmensplanung (UP). Sie sollten die
"Pflichtfächer" des zentralen Controllers bilden. Inwieweit das für die
Unternehmensplanung - und hier insbesondere die strategische Planung - gilt, möge jeder
selber beurteilen. Je nach Organisation und Größe des Unternehmens können noch die
Informationsverarbeitung (I) und die Finanzbuchhaltung (F) als "Wahlfächer"
hinzukommen. Diese beiden Felder schließen sich vielleicht eher aus, da insbesondere die
F-Funktion viele Ressourcen der zuständigen Personen bindet, da es hier viele externe,
insbesondere rechtliche Aspekte exakt zu berücksichtigen gilt. Daher wäre die Funktion
auch eher vom Controller-Bereich zu trennen: wenn es darum geht, einerseits den Jahresabschluss durchzuführen bzw. die Gesellschafterversammlung vorzubereiten oder
andererseits die teilweise zeitlich parallel verlaufende Mehrjahresplanung vorzubereiten
und durchzuführen, werden für den F als Controller die externen Aspekte priorisiert
werden müssen. Der Controller als interner Berater soll jedoch zunächst den
"internen Kunden" zur Verfügung stehen.
Um den Bedürfnissen seiner "internen Kunden" zu entsprechen und die
Prozesstransformationen voranzutreiben, gehört in die Toolbox des Controllers neben
"harten" Tools auch ein Repertoire an "weichen" Instrumenten. Wie
werden Prozesse gestaltet? Wer ist hinzuzuziehen? Wie gehe ich mit Beteiligten und
Betroffenen um? Wie sich schnell auf eine Situation einstellen? Agiert der Controller in
dieser Art und Weise, hat er neben der fachlichen Funktion auch noch eine Koordinations-
und Moderationsfunktion, die maßgeblichen den fachlichen erfolg beeinflusst.
Doch jetzt zur Zukunft! Wie könnte er aussehen, der Controller im Jahr 2005? einer der
Megatrends, die die Entwicklung des Controller beeinflussen, wird neben
Kapitalkonzentration, Internationalisierung und Liberalisierung zweifellos die Technologie
sein. Zur Zeit verdoppelt sich im PC-Bereich die Leistung bei gleichen Hardwarepreisen
innerhalb von 18 Monaten. Konstante Entwicklung unterstellt, bedeutet dieses,
dass ein PC
im Jahre 2005 eine Leistung von knapp 13.000 Mhz erbringen könnte. Hiermit wäre eine
Anwendungsperformance möglich, die heute noch fast unvorstellbar ist. Dieser
Effekt wird
auch die Personalintensität beeinflussen. Spezialisten (oder sollte ich besser
"Prognostiker" sagen) gehen von 70 Prozent Personalkostensenkung im Bereich des
Finanz- und Rechnungswesen aus. Davon werden insbesondere die Kreditioren- und
Debitorenbuchhaltungen betroffen sein, die durch auditierbaren electronic Data Interchange
(eDI) zwischen Kunden- und Lieferanten quasi komplett entfallen werden. Die Versicherungs-
und Steuerabteilung werden dem Outsourcing unterliegen. Das Treasuring wird wegen der
zahlreichen Finanzinnovationen von den Banken als Servicedienstleistung angeboten werden
und folgt damit auch dem Outsourcing. Dem (verbleibenden) Finanzchef (Chief Finance
Officer) wird vermehrt eine Marketing-Funktion zukommen. Unter
Shareholder-Value-Gesichtspunkten könnte es ein permanentes Berichtswesen gegenüber
Gesellschaftern, Banken und Medien geben. Diese Zielgruppen sind an einer permanenten
Information über die Entwicklung des Shareholder Value interessiert, der sich auch dem
Gesamtkapitalwert ableitet. Dieser wird wiederum als ertragswert aus den abgezinsten
zukünftigen Cash Flows gebildet - einer ökonomischen Größe, deren Planung und
Steuerung heute noch überwiegend im F-Bereich angesiedelt ist.
Der CFO bekäme als Berichtswesenmanager vermehrt die Aufgabe, zu selektieren, welche
Informationen welchen Adressaten wann bekanntgegeben werden. Dieser Trend könnte dadurch
unterstützt werden, dass sich der US-$ de facto zur Leitwährung der Welt entwickelt. Wer
Finanzierungsquellen aus dem Dollarraum gewinnen möchte, muss sich den Planungs- und
Berichtswesengepflogenheiten des Dollarraumes anpassen. Damit würde in Deutschland das
deutsche Handelsrecht an die IAS (International Accounting Standards) angepasst, die sich
wiederum sehr stark an den GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) der USA
orientieren. Insgesamt werden dadurch Cash Flow-Größen in den Vordergrund der Diskussion
treten. Gleichzeitig könnten externe Revisoren zur qualitativen Transparenz und
Sicherheit des Finanzmarktes die Aufgabe bekommen, als externe per Rechneranschluss die
Ordnungsmäßig und Richtigkeit der genormten Abschlüsse sowie der Kennzahlen permanent
zu prüfen. Auch zu diesen Ansprechpartnern müsste der Finanz-Chef als Finanz-Marketer
Kontaktpflege betreiben.
Diese generelle Globalisierung kann im Szenario weiterhin dazu führen, dass quasi jeder
mit jedem auf dem einem und einzigem Weltmarkt konkurriert. Diese Tendenz wird durch
weitere Liberalisierungsbemühungen der Regierungen unterstützt. Dadurch wird die Findung
des richtigen Verkaufspreises eine noch größere Bedeutung erhalten. Ihr Einfluss wird
weiterhin durch zunehmend verkürzte Produktlebenszyklen steigen. Schließlich wird auch
der Faktor menschliche Arbeit (im industriellen Bereich) noch immer durch den Faktor
Kapital substituiert. Daraus könnte sich ergeben, daß vermehrt auch
Vollkosteninformationen, bzw. Vollkosten- und Gewinnzieldeckung entscheidungsrelevant
werden.
Wirtschaftliche Entscheidungen werden in der Kostenbestimmungsfunktion mit der
Produktdefinition und der Anlagenausstattung bestimmt, nicht im Nachhinein mit
Kostenstellenplanung und Kalkulation auf der Kostenanfallsfunktion. Controller und
Marketing-Bereich müssen somit wirtschaftliches Kneten in der vorgezogenen
Kostenbestimmungsfunktion betreiben, wo auch bereits wirtschaftliche Zuständigkeiten und
Veranwortungen definiert werden müssen. Da diese überwiegend im Marketing-Ressort
liegen, könnte für den Marketing-Bereich die Verantwortung entstehen, daß
Auslastungsrisiko kapitalintensiver Anlagen zu übernehmen, insbesondere in Form
differenzierter Preisgestaltung über einen etwaigen Produktlebenszyklus. Target
Costing-Ansätze, für die der Marketing-Bereich bereits maßgeblich zuständig ist,
bilden hierfür Anzeichen und könnten dazu führen, daß die Investitionsrechnung sowie
die Kalkulation (und damit vielleicht die gesamte Kostenrechnung) dem Marketing-Bereich
zugeordnet werden.
Auf den ersten Blick mögen diese Aspekte auf einen derzeitigen aktiven Controller wie ein
Horrorszenario wirken. Das muss aber nicht so sein! es können sich auch Chancen daraus
entwickeln. Da sowohl der Controller-Bereich wie auch der Bereich des Treasurers zunächst
an Aufgaben verlieren werden (,wobei sich viele ihrer Mitarbeiter selbständig machen oder
zu Finanzdienstleistern wechseln werden), liegt es auch meiner Sicht nahe, dass
Controller- und Finanz-Bereich wieder zu einem Bereich (C/F) zusammengefasst werden.
Obwohl der C- und der F-Bereich zusammengelegt werden, gehe ich davon aus, dass sich für
die Führungsperson dieses Bereiches der Begriff "Controller" etablieren wird.
Daher benutze ich den Begriff "Controller" ab hier in der
zusammengefasste
Funktion von C und F weiter.
Für die verbleibenden Controller wird es hingegen ein Job-enrichment geben.
Funktionsbereiche, die bislang noch nicht entsprechende Bedeutung besaßen, bzw. dem
Management vorbehalten waren, werden zu den Kernkompetenzen des Controllers gehören.
Hierzu gehören insbesondere die Unternehmensplanung und die Informationsverarbeitung. Eintrittskarte für den Controller in das "Reich" der Unternehmensplanung wird
das Performance Measurement System sein, dessen Architekt der Controller sein sollte.
Dieses ist möglichst ergänzend noch in seinen Beziehungen bzw. Vernetzung darzustellen,
wobei der Interpretation zeitlicher Abhängigkeiten eine besondere Überzeugungsarbeit
zukommt.
Aus diesem Kennzahlensystem sowie aus seinen Zugriffsmöglichkeiten auf interne wie auch
auf externe Datenbanken wird der Controller die Informationen generieren können, die es
ihm ermöglichen, Akezptanz auch auf Top-Management-ebene zu gewinnen. Da er maßgeblich
am Aufbau des betrieblichen Informationssystems mitgewirkt hat, wird es ihm leichter als
vielen anderen möglich sein, benötigte Daten aus Datenbanken zu generieren und in einen
wirtschaftlichen, bereichsübergreifenden Kontext zu stellen. Da die zukünftige Arbeit
zunehmend in Projekten und Teamarbeit durchgeführt wird, benötigt der Controller
vermehrt Querschnitts- und Co-Fähigkeit (Co-Operation, Co-Ordination). Kann er als
Teamplayer seine Informationen einbringen, damit andere ihr Ziel noch besser erreichen,
dürfte es ihm nicht schwer fallen, gern gesehener Partner in Projekten zu sein. Gerade
die Projektarbeit wird zur Akzeptanzsteigerung der Controller-Funktion führen, da
bereichsübergreifendes Denken erforderlich ist, jedoch nur wenige die
Zugriffsmöglichkeiten auf diese Informationen im Unternehmen besitzen. Somit wird es zur
Pflicht (wenn sie es nicht schon ist), als Controller an möglichst vielen
Projektsitzungen teilzunehmen und fachlich entscheidungsrelevante Informationen
einzubringen, die per Co-Funktion teamorientiert zu gestalten sind. Die
Unternehmensplanung/-entscheidung zu unterstützen, wird damit zu der Kernkompetenz des
Controllers.
Hieraus lässt sich ein weiterer Arbeitsschwerpunkt ableiten: die Informationsverarbeitung
(IV): IV-mäßige Strukturierung, Planung und Weiterentwicklung der benötigten
Informationen. Hier ist es zu erwarten, daß der Controller maßgeblich an der
Weiterentwicklung der betrieblichen Informationssysteme mitwirkt, zum Beispiel, wenn es um
die Organisation der weltweiten Datenbasen geht. Da sich auch die physische DV in den
meisten Unternehmen nicht mehr im eigenen Hause befindet, wird es bei den
IV-Entscheidungen insbesondere um entscheide hinsichtlich der einzusetzenden Software und
Datenbanken, Datenschutz und -sicherung sowie um die Organisation der IV-Dienstleister
gehen. Diese Maßnahmen sollten sich aus einer IV-Strategie ableiten, die integrierter
Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. Diese IV-Strategie anzuregen, das Management
von der Wichtigkeit für das Unternehmen zu überzeugen ("Information als
strategischer Erfolgsfaktor") und die Informationsstrategie als Controller selbst
mitzuentwickeln und erfolgreich anzuwenden, wird dem Controller zum akzeptierten Mitglied
im Management werden lassen, das zusätzlich noch für das Strukturkostenmanagement im
gesamten Unternehmen zuständig sein wird.
Damit wird der Controller auch die Akzeptanz erhalten, die strategischen
Planungsrequisiten auch auf den Wettbewerb, Lieferanten und Kunden auszudehnen. Auf dieser
ebene sind Analysen durchzuführen und Strategien zu entwickeln, die dann als Zielgröße
für das Performance Measurement System zu operationalisieren sind.
Im Vergleich zur Ausgangssituation wird die Unternehmensplanung (UP) der Dreh- und
Angelpunkt für die Controller-Tätigkeit sein, in der auch insbesondere seine
integrierende Moderations- und Koordinationsfunktion gefragt sein wird. Da das
Rechnungswesen zunehmend von den (Marketing-)Bereichen selber durchgeführt wird, wird es
durch die Informationsverarbeitung ersetzt werden, mit der der Controller Zugriff auf die
("genormten") internen und externen Informationen erhält. Gleichzeitig bietet
die Unternehmensplanung dem Controller die Basis, um seiner Funktion als Finanz-Marketer
nach außen zu entsprechen. Gesellschafter, Banken und Medien wollen über die
zukünftigen Ertragserwartungen der Unternehmen informiert sein. Hier kann die Controller
(in Absprache mit der GF/GL) kompetent extern benötigte Daten präsentieren und
kommunizieren.
Somit wird sich zwar insgesamt die Anzahl der Mitarbeiter im Finanz- und Rechnungswesen
der einzelnen Firmen reduzieren, doch werden an die verbleibenden Mitarbeiter hohe
fachliche Anforderungen hinsichtlich ihrer Planungs- und IV/DV-Kompetenz gestellt sowie
ihrer menschlichen und kommunikativen Funktion als Teamplayer.
Wer Interesse an einem Weltszenario hat, zu dem 6 Welt-Controller einen wesentlichen
Beitrag leisten, dem sei folgender Bestseller empfohlen, der zu den einflussreichsten
Bücher des 20. Jahrhunderts gezählt wird: Aldous Huxley, Brave New World <engl.>,
Flamingo, 1994, ISBN 0 586 04434 5. Seit der Erstveröffentlichung im Jahre 1932 sind
bereits 28 Auflagen erschienen. Als Taschenbuch kostet es zwischen 12,-- und 15,--DM.
1 Daniel P. Keegan, Stephen W. Portik; Management Accounting; Dez. 1995; Accounting Will
Survive the Coming Century, Won't It?; S. 24.
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