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ANFORDeRUNGeN AN eIN MODeRNeS KONZeRNCONTROLLING SO ZeNTRAL WIe NÖTIG UND SO DeZeNTRAL WIe MÖGLICH Aus einer Podiums-Diskussion mit: Rolf Funk, Kaufm. Leiter Hoechst Trevira GmbH & Co KG, Frankfurt/M.; Manfred
Grotheer , Trainer Controller Akademie, Gauting bei München; Dr. Jürgen Hörtig, Abt.
Direktor Finanz-lnformationssysteme Degussa AG, FrankfurtlM.; Stefan Karl,
Entwicklungskoordinator Konsolidierung SAP AG, Walldorf. Moderation: Jürgen H. Daum,
Manager Application Support EC Europa, SAP AG, Walldorf ein wesentlicher Erfolgsfaktor von weltweit agierenden Konzernunternehmen ist heute, die gegenläufigen Anforderungen nach globaler Steuerung des Konzerns (Ressourcenoptimierung) und nach Dezentralisierung des operativen Geschäftes (Verbesserung der operativen Performance durch größere Marktnähe) über eine entsprechende Unternehmensorganisation in den Griff zu bekommen. Welche Auswirkungen hat das auf die Controllingorganisation und auf das Selbstverständnis und Berufsbild des Controllers? Welche Rolle spielen dabei Informationssysteme wie z. B. der R/3 Modul EC-Unternehmenscontrolling (Executive Information System, Konsolidierung, Profit Center Rechnung und Unternehmensplanung)? Diese und weitere Fragen wurden im Rahmen eines SAP-Forums diskutiert. Daum: Herr Dr. Hörtig, sie betreiben bei Degussa das System SAP-EIS (Executive Information
System), um automatisch alle steuerungsrelevanten Informationen aus den 110
Beteiligungsgesellschaften weltweit zusammenzuführen und dem Vorstand,
Geschäftsbereichsleitern und Controllern zeitnah zur Verfügung zu stehen. Sie sind also
in der Degussa-Zentrale dafür verantwortlich, dass die für die Konzernsteuerung
relevanten Informationen zeitnah und konsistent zur Verfügung stehen. Was bedeutet es aus
ihrer Sicht, wenn im Bereich Konzerncontrolling dezentralisiert wird? Welche
Herausforderungen stellen sich und welche Rolle spielen dabei Informationssysteme? Dr. Hörtig: Ich komme aus einem Unternehmen, in dem wir in den letzten Jahren viele
Entscheidungskompetenzen dezentralisiert haben. Viele Funktionen wurden in die Sparten
delegiert, auch solche, die früher dem Zentralcontrolling vorbehalten waren. Alle
Controllingprozesse, bei denen der Kunde, der Lieferant oder die Produktion im Vordergrund
stehen, haben wir ganz konsequent in die Sparten dezentralisiert; dazu wurden innerhalb
der Geschäftsbereiche, so bezeichnen wir die Sparten, ein starkes Spartencontrolling
aufgebaut. Das heißt, die Zentralcontrollingfunktion ist schlank geworden und
konzentriert sich im wesentlichen auf die Steuerung des Gesamtunternehmens über
strategische Zielgrößen und finanzielle Rahmenbedingungen. Daran orientieren sich die
Sparten, wie z. B. bei Sachanlageinvestitionen oder Akquisitionen. Daraus ergeben sich
wesentliche Konsequenzen: es ist ein Informationsfluss erforderlich, damit der Vorstand
und die Spartenleiter einen solchen Konzern steuern können. So erstelle ich in meinem
Bereich entsprechende Informationen für die Konzernführung, also für den Vorstand und
seine Stäbe. Das Zusammenwirken des Vorstandes mit den Spartenleitern funktioniert aber
nur, wenn auch die dezentralen Funktionen in den Sparten, z. B. die Spartencontroller,
Zugriff auf dieselben Informationen haben. Das heißt, das Informationssystem fungiert
hier als Scharnier im Zusammenspiel zwischen der Konzernführung und den operativen
Sparten. Insofern haben die Informationssysteme für die Konzernführung eine erhebliche
Schnittstellenfunktion bekommen und ermöglichen überhaupt, dass in den Sparten der
dezentrale Controller selbständig operieren kann. Daum: Dabei spielt dann wohl aber die Einheitlichkeit der Daten eine große Rolle. Denn wenn
in der Zentrale zu einer Sparte Informationen abgerufen werden, sollen das doch die
gleichen sein, mit denen auch in der Sparte gearbeitet wird. Dr. Hörtig: Das ist eine ganz wesentliche Voraussetzung für das Zusammenspiel zentra1/dezentral,
für das Führen überhaupt, dass die Informationen einheitlich sind, wie sie sagen. Sie
müssen die gleichen betriebswirtschaftlichen Inhalte haben, damit Kommunikation
überhaupt stattfinden kann. Die Schlüsselfaktoren, also die kritischen Erfolgsfaktoren,
müssen durchgängig bekannt und definiert sein, und müssen sich natürlich in den Zahlen
widerspiegeln, die wir der Geschäftsführung liefern, aber auch den dezentralen
Spartenleitern. Sie müssen die gleichen Strukturen haben und sie müssen natürlich auch
mit den gleichen Algorithmen, den gleichen Rechenregeln, ermittelt werden, damit intern
Kommunikation möglich ist. Daum: Herr Karl, Sie koordinieren bei SAP in Walldorf den Entwicklungsbereich
'Konsolidierung' und haben auf Kundenseite in erster Linie Kontakt mit eben diesen
Abteilungen für Konzernrechnungswesen bzw. Konsolidierung. Wir beide haben seit dem
letzten Jahr einen Trend beobachtet, dass es bei unseren Konzernkunden auch in Europa
zunehmend mehr Berührungspunkte gibt zwischen den Abteilungen
Konzernrechnungswesen/Finanzen und Konzerncontrolling. Wie wird sich aus Ihrer Sicht das
Verhältnis zwischen Finanzabteilung/ Konzernrechnungswesen und Konzerncontrolling
entwickeln? Wie wird die Arbeitsteilung hier aussehen können? Macht das Controlling in
Zukunft die Konsolidierung? Oder umgekehrt: Macht die Konsolidierung, also die
Finanzabteilung, in Zukunft das Controlling in der Zentrale? Karl: Aus meiner Sicht, muss ich sagen, scheint mir die Antwort auf diese Frage noch offen zu
sein. Wir finden sicherlich beide Ansätze, dass sowohl Aufgaben von den Finanzen in
Richtung Controlling als auch umgekehrt sich bewegen. Die Großzahl der Unternehmen hat
diesen Schritt aber erst noch vor sich. Denn es müssen oft erst überhaupt mal die
Voraussetzungen geschaffen werden, solch eine eventuelle Verschiebung von Aufgaben
vorzunehmen. Herr Daum hat richtig ausgesprochen, dass wir in einer Vielzahl von
Gesprächen festgestellt haben, dass ein Interesse der Kunden da ist, internes und
externes Rechnungswesen zu vereinheitlichen aus ganz naheliegenden Gründen: es gibt
einfach immer wieder die Situation, dass inkonsistente Daten insbesondere nach oben
weitergemeldet werden und niemand so recht erklären kann, warum sie denn eigentlich
unterschiedlich sind. Eine wichtige Voraussetzung für eine flexiblere Aufgabenverteilung
zwischen zentralem Controlling und dezentralem Controlling ist eine einheitliche
Begriffswelt wie wir das eben gehört haben. Das gleiche muss natürlich auch dann für
internes und externes Rechnungswesen gelten. Denn wir müssen sehen, dass es von den
Inhalten her gewisse Aspekte gibt, dass sich die Aufgaben hier, was das
Konzernberichtswesen betrifft, aufeinander zubewegen. Denn einerseits haben wir sicherlich
in den letzten Jahren vermehrte Ansprüche an das externe Rechnungswesen in Richtung
Segmentsberichterstattung, wo wir so ein Stückchen in Richtung interne Informationen auch
gehen, auf der anderen Seite finden wir häufig jetzt im internen Rechnungswesen gewisse
Ansätze, über eine reine Ergebnisrechnung hinauszugehen. Da kommen eben Aspekte hinein,
dass man Kennzahlen der Bilanz hinzunehmen möchte, um z. B. Kapitalrenditen berechnen zu
können oder um einen Cash Flow darzustellen. Also von daher sehe ich, dass sich von den
Anforderungen her diese beiden Bereiche aufeinander zubewegen und natürlich auch die
Verfahren, die angewandt werden müssen , sind zunehmend ähnlich: Sei es eine
Währungsumrechnung, eine Eliminierung oder im Einzelfall sogar ein Verteilen von
Geschäftswertabschreibungen aus dem externen Abschluss auf einzelne Segmente. Und mein
persönliches Gefühl ist, dass sich abhängig von der Größe der Schnittmenge der
Anforderungen internes / externes Rechnungswesen, sich dann auch die Frage mehr oder
weniger stellt, wie sehr man nun Aufgaben zwischen beiden Bereichen hin- und herschieben
wird. Daum: Dazu fragen wir nun Herrn Funk von Hoechst, einem Unternehmen, das sich mit Wirkung vom
ersten Januar 1996 eine sehr dezentrale Unternehmensstruktur
verordnet hat. Wenn ich es richtig verstanden habe, gibt es bei Hoechst nun sogenannte
Business Units, also Teilgeschäftsbereiche, die sehr selbständig agieren können eben
dezentral - mit weltweiter Verantwortung für dieses Segment. zusätzlich gibt es quer
dazu die legalen Einheiten (Gesellschaften). Es handelt sich also um eine matrixartige
Konzernorganisation. In einer dieser legalen Einheiten, der Hoechst Trevira Europa GmbH
& CO KG, sind sie tätig, Herr Funk, und zwar verantwortlich für den kaufmännischen
Bereich. Das heißt, sie vertreten jetzt hier die Finanz- /Rechnungswesensicht. Sie sind
zuständig für die erstellung von Abschlüs sen beispielsweise oder für das
Cash-Management. Wie funktioniert nun bei Hoechst das Zusammenspiel zwischen dezentralem
und zentralem Controlling einerseits und Zentralcontrolling und
Finanzabteilung/Rechnungswesen andererseits bzw. wie soll das funktionieren? Funk: Die Hauptveränderung ist, dass der Vorstand sich jetzt ganz und gar um die Strategie,
wie der Konzern zu führen ist, kümmern soll. Dafür sind die Business Units, je nachdem
wo sie sich im Lebenszyklus befinden, in Gruppen eingeordnet worden, nämlich Invest,
Maintain oder Cash. Der Vorstand mit seinem Konzerncontrolling hat nun die Aufgabe, dieses
Portfolio von Business Units zu managen. Das heißt, er soll sich ganz bewusst nicht mehr
um das Tagesgeschäft kümmern. Die Geschäftsverantwortung liegt in den Business Units
und die Rolle des Vorstandes ist es, dieses Portfolio zu optimieren, so, als ob man selbst
bei 35 Firmen Aktien besitzt und sein Aktiendepot zu managen hat. Die
Geschäftsverantwortung liegt in den Business Units, und der Controller in der Business
Unit ist Mitarbeiter dieser Unit und ist nicht etwa dem Konzerncontroller unterstellt. Das
heißt, der Controller, der vielleicht früher mehr in der Rolle eines Datensammlers und
Aufbereiters war, verändert diese Rolle nun hin zu einem Mitarbeiter, der mit der
Business Unit-Leitung die Strategie entwickelt und dann im Zeitablauf die Einhaltung der
Meilensteine kontrolliert. Seine Aufgabe ist es deshalb auch, ein Frühwarnsystem zu
kreieren, um frühzeitig zu sehen, wenn an einer Stelle etwas aus dem vereinbarten
Strategierahmen herausläuft. Sicherlich braucht er dazu zum Teil interne (Finanz-)Informationen, aber auch eine ganze Reihe von anderen Informationen, z. B. über
Konkurrenzverhalten, eigene Marktanteile, Hauptkunden und Informationen darüber, wo man
mit der eigenen Technologie im Vergleich zu anderen Technologien steht. Also vom Spektrum
her weit mehr als das, womit der Rechnungswesenmann zu tun hat. Überdies kommt hinzu,
dass die Business Units jetzt global agieren. Das heißt, der Controller ist für sein
Segment zuständig, egal ob die Business Unit in Deutschland, in Europa oder auch in China
oder Amerika aktiv ist. Quer dazu liegt meine Funktion als kaufmännischer Leiter von
einer Gesellschaft - bei uns heißt das jetzt 'Legal entity'. Ich habe dafür zu sorgen,
dass das Cash-Management in der ganzen Gesellschaft, über alle Business Units,
funktioniert, dass, wie Sie sagten, die Abschlüsse zusammengestellt werden. Ich kümmere
mich außerdem um die Datenverarbeitung und um Steuer- und Versicherungsfragen, also um
das (kaufmännische) operative Tagesgeschäft. Daum: Was haben Sie dabei mit Controllern noch zu tun? Oder umgekehrt gefragt: Was haben die
Controller mit Ihnen zu tun? Funk: es gibt mehrere Berührungspunkte: Der wichtigste ist sicherlich gegenseitige
Information. Wenn die Business Unit ein Investitionsvorhaben durchführen möchte, dann
muss es auch finanziert werden. Meine Aufgabe ist es dann, die notwendigen Kredite
bereitzustellen. Auf der anderen Seite gibt es die umgekehrte Situation, dass ein
Controller über die Finanzdaten in seinem Bereich informiert sein möchte. Wenn eine
Business Unit zum Beispiel im Segment Cash eingeordnet ist, dann wird den Controller die
Cashflow Seite für sein Segment durchgängig interessieren. Daum: es gibt also in der Zentrale, dem Vorstand zugeordnet, ein Portfolio-Management für
die Business Units? Funk: Wenn Sie den Lebenszyklus nehmen, fallen unter 'Invest' die neuen Produkte, in die noch investiert werden muss und für die auch Investitionsmittel sehr frei zur Verfügung stehen. Die Business Units, die unter den Begriff 'Maintain' fallen, haben bereits eine starke Marktstellung. Hier ist z. B. Eine ständige Erneuerung der Maschinen notwendig, um ein Schritthalten mit dem Marktwachstum zu gewährleisten. Und die Cash-Cows, das sind die Business Units, die das Geld generieren, um die ersten Beiden zu finanzieren. Der Portfoliomanager muss eine Ausgewogenheit zwischen diesen Dreien herstellen. Daum: Das heißt, der Zentralcontroller rückt dann sehr in die Nähe eines reinen
Finanzmannes. Da stellt sich die Frage, was dieser dann noch mit Controlling im bislang
üblichen Verständnis zu tun hat. Ich frage bewusst etwas provokant. Funk: Das ist richtig, der Zentralcontroller rückt immer näher in die Rolle eines
Finanzmanns. Schon vielleicht in die Richtung eines Investmentbrokers, der sich auch mit
'Mergers' und , Aquisitions' beschäftigen muss. Wenn er neue Marktchancen sieht und es
sich lohnt, Aktivitäten in neuen Segmenten anzustoßen, kann er gegenüber dem Vorstand
die Gründung einer neuen Business Unit anregen. Oder auch eine Deinvest-empfehlung für
eine Business Unit aussprechen, die nicht mehr von einer 'Nonperforming'- in eine
'Performing'-Situation kommt. Daum: Herr Grotheer, Sie sind Trainer bei der Controller Akademie in Gauting bei München,
das heißt, einer Institution in Deutschland - zunehmend auch in Europa -, die maßgeblich
daran mitgewirkt hat, dass sich Controlling letztendlich institutionalisiert hat in
deutschen und europäischen Unternehmen. Wie sehen Sie die gerade diskutierten
Entwicklungen im Bereich Konzerncontrolling? Wie sehen Sie die Rolle des Controllers in
diesem Zusammenhang als Vertreter der Controller Akademie, einem Ausbildungsinstitut, das
in der Vergangenheit vor allem auch über die Person von Herrn Dr. Deyhle das Berufsbild
'Controller' mitbestimmt hat und das Methodenwissen an Controller vermittelt? Grotheer: Ihre Frage möchte ich anhand des Schaubildes beantworten. Da gibt es die ebene des Mutterunternehmens. Dort gibt es den Vorstand, der für die Ergebnisse seiner Tochtergesellschaften zuständig ist oder seiner Sparten oder Bereiche, und einen entsprechenden Controller auf der Mutterebene. Und dann gibt es die Tochter, auch mit Manager und Controller. Und der gesamte Controllingprozeß spielt sich jetzt zwischen den Vieren ab innerhalb der gemeinsamen Schnittmenge - diesem Feld in der Mitte. Denn zum Controllingprozeß gehören auch Zielvereinbarungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft und das machen in erster Linie Geschäftsführer, Vorstände unter sich aus.
Das Zusammenspiel zwischen den zentralen und dezentralen Controllern stellen wir uns
wie folgt vor. Der zentrale Controller ist der Facharzt, der Methodiker: Wie sollen die
eckwerte, die fachlichen eckwerte aussehen für das Rechnungswesen? Machen wir
Vollkosten-, Deckungsbeitragsrechnung? Wo sollen die Stufen sein für die
Unternehmensplanung? Mit welchen strategischen Instrumenten arbeiten wir: Boston-, Mc
Kinsey-Portfolio oder anderen? Und auch beim 'Führen durch Ziele' ist er beteiligt: Was
ist die Zielmeßlatte des Spartenleiters: Betriebsergebnis? Bruttobetriebsergebnis? Cash
Flow? Shareholder Value? Das muss er mit den Zuständigen auf Muttergesellschaftsebene
ausarbeiten, aber natürlich auch mit den Tochtergesellschaften. Bei den
Tochterunternehmen, in den Sparten, da ist der Controller de facto der Hausarzt. Das
heißt, er ist der Anwendungsexperte und betreibt dort ganzheitliche Anwendungsberatung. Er ist im eigentlichen operativen Geschäft drin: In welches Land gehen wir rein, in
welche Region, in welchen Markt, wo ist die Preisuntergrenze, wie hoch liegt die
entsprechende Investition, wie sieht der Payback aus? Wie die Deckungsbeiträge? Der
zentrale Controller sollte immer die Gesamtsicht haben auf das Unternehmen. Bundesrecht
bricht Landesrecht: denn welche Tochter, egal welche Verluste sie schreibt, hat im
Zweifelsfall den Mut zu sagen: 'Ja, liquidiert uns, wir kommen nicht mehr auf
Erfolgsebene'. Das heißt, da sind wir auch im Portfolio-Management drin. Sie sagen, das
ist ein Finanzmann! Ich sage, das ist ein Controller! Auch die Controller arbeiten da auf
Cash-Perspektiven.. Wir glauben schon, dass der Trend mehr und mehr zu dezentralen
Einheiten und zu mehr Verantwortung dort gehen wird und auch soll. Nur, was nützt es,
wenn es nicht abgestimmt, nicht integriert ist? Dann ist eine globale Steuerung
konzernweit nicht möglich. Das heißt: Der zentrale Controller-Bereich wird
möglicherweise kleiner, 'more lean', aber ich möchte fast auch sagen, feiner. Also, an
ihn werden noch größere Herausforderungen zukünftig gestellt, gerade auch in
strategischer Hinsicht und in der Moderations- , Koordinationsfunktion, abstimmen der
heterogenen Bereiche untereinander. Also da kommt einiges auf ihn zu, gerade auch
international. Daum: Das heißt, der Controller muss nicht nur das Rechnungswesen, die Betriebswirtschaft
kennen, sondern muss auch ein 'Feeling' haben, wie das systemtechnisch praktisch
funktionieren kann und die Informationsflüsse und Abrechnungsvorgänge aussehen. Der
Controller in der Zentrale muss ja dann wissen, was heißt das, wenn man, sagen wir mal,
ein weltweites Informationssystem aufbaut, das konsistente Daten über alle Aktivitäten
im Konzern liefern soll. Die Frage ist nämlich dann: Was läuft tatsächlich in den
Gesellschaften? Wie kann ich den Informationsfluss für die Zentrale organisieren? Dr. Hörtig: Ich möchte auf die beiden Handicaps des klassischen Controllers hinweisen. Er gilt als
ein Spezialist in betriebswirtschaftlichen Fragen z. B. bei der Frage nach
der Einführung einer 6. oder 7. Stufe in einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. Als
problematisch stellt sich dabei heraus, dass der Zentralcontroller losgelöst von den
endkunden im Unternehmen agiert und auch keine Kenntnis über die Probleme im operativen
Geschäft hat. Das ist einer der Gründe dafür, dass in vielen Häusern
Controllingfunktionen dezentralisiert werden. Das zweite Handicap des klassischen
Controllers: er hat sich von seiner Controllingaufgabe abhalten lassen, da er zuviel
selbständig gerechnet hat. Somit hat er klassische Funktionen des Rechnungswesen
übernommen, die dort viel effizienter erbracht werden können, da die Zahlen dort
originär zur Verfügung stehen. Mit dieser Überschneidung des Tätigkeitsfeldes werden
wertvolle Arbeitszeiten damit belegt, Kennziffern nochmals aufzuarbeiten. Deswegen
plädiere ich für eine Konzentration des Aufgabenbereichs des Controllers auf seine
Kernfunktionen, unabhängig davon, ob er seine Aufgaben in der Sparte oder in der Zentrale
wahrnimmt. Funk: Wir haben in den letzten Wochen, letzten Monaten häufig mit unseren amerikanischen
Kollegen die Aufgabenteilung zwischen Controller und dem Finanzbereich diskutiert Uns ist
dabei klar geworden, dass die Semantik uns hier einen Streich spielt Der Controller im
Amerikanischen ist Mitarbeiter des Rechnungswesens und nicht das, was wir unter einem
Controller hier in Deutschland verstehen. Daum: Ja, das hängt mit dieser Arbeitsteilung zusammen, wie man es hier kennt, dass man
sagt, internes / exter nes Rechnungswesen. Das kennen die Amerikaner in der Form nicht,
was aber aus meiner Sicht auch eine Chance (für das deutsche / europäische Modell) sein
könnte. Grotheer: Ja, das ist eben genau der Grund, warum wir gerne 'Management Accounting' von 'General
Accounting' unterscheiden, internes Rechnungswesen vom externen. Weil wir sagen, der
Controller ist der interne Unternehmensberater. Er lebt von der Akzeptanz, vom Agieren mit
dem Manager. Wir formulieren es manchmal so: Woran erkennt man einen guten Controller?
Daran, dass er nie an seinem Platz ist. Er ist immer in 'Meetings' mit dem Manager,
rechnet und verhandelt. Karl: Der Unterschied, den Sie aufgezeigt haben, ist zum einen: Was macht der Controller? Und
zum anderen, wo bekommt er seine Daten her? Und mir scheint eine gewisse einigkeit da zu
sein, dass die Daten durchaus über das normale, externe Rechnungswesen bereitgestellt
werden können. Aber die eigentliche Durchführung dann, die erstellung eines HGB oder US
GAAP-Abschlusses bzw. das Consulting für die eigenen Leute, das sind sicherlich nochmal
zwei unterschiedliche Sachen. Grotheer: Der deutliche Arbeitsschwerpunkt für den Controller ist die Vorwärtsperspektive. Was
ist noch zu tun, wo kommen wir raus? Und das liefert die Finanzbuchhaltung eben eher
weniger. Sie ist mehr Ist_orientiert. Und da muss eben der Controller in seinem
Berichtswesen etwas aufbauen, um Vorschauwerte zu verarbeiten. Karl: Ja, mir scheint es ein hervorstechendes Anliegen aller Interessenten und Kunden, mit
denen wir so in den letzten ein, zwei Jahren gesprochen haben, zu sein, wirklich eine
einheitliche Datenbasis zu schaffen, aus der ich letztendlich unterschiedliche externe und
interne Bedürfnisse abbilden kann. Funk: Dem kann ich auch nur zustimmen. Wir haben, wenn man es noch mal von dem globalen Ansatz
her sieht, das Portfolio zu managen. Das hat zum Ziel, den 'Shareholder Value' zu fördern
und ihn wachsen zu lassen. Und um eine einheitliche Diskussionsbasis zu schaffen, hat man
sich sehr schnell geeinigt, die externen Größen, sei es 'Operating Income', also
Ergebnis aus Betriebstätigkeit oder Vermögensrendite oder 'Cash-Flow' zur Beurteilung
der 'Performance' oder 'Non-Performance' von einer Business Unit heranzuziehen. Bis zum
ende letzten Jahres, und jetzt noch in der Übergangszeit, haben wir mit internen
Größen, die z. B. kalkulatorische Zinsen berücksichtigen, gearbeitet. Diese fallen nun
weg. Die Beurteilung, ob eine Business Unit 'performing' ist, wird nur von externen
Kenngrößen abhängen. Grotheer: Da fließen eben beide Bereiche zusammen. Also 'Cash-Flow' aus der Bilanzanalyse ist eher eine Finanzkennzahl. Diese Daten übernimmt der Controllerbereich vom Finanzbereich. Aber was interessieren würde bei Bilanzanalyse ist ja eben der zukünftige 'Cash-Flow', den man nicht einfach aufgrund des 'Ist-Cash-Flow' hochextrapolieren dürfte. Und für die Zukunftsperspektive, für die Planungsperspektive, operative Mehrjahresplanung, wie auch immer, das ist eben der Controllerbereich, und schwerpunktmäßig jetzt der Zentralcontrollerbereich für die Interpretation nach außen und da müssen die Bereiche eben mehr zusammenarbeiten. Jeder gibt etwas und nimmt vom anderen wieder. |
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01.05.2008 |
